مواقع هامة

العلاقة بين أنماط القيادة التنظيمية واتصالات إدارة التغيير التنظيمي: دراسة ميدانية على شركات المحمول العاملة في مصر , مجلد 10 , العدد الثاني والأربعون - الجزء الثاني
صفحات 437 - 508
المؤلفون:
د. نعم محي الدين عبد الغفار -مدرس العلاقات العامة والإعلان،قسم العلاقات العامة والإعلان،،المعهد الكندي العالي لتكنولوجيا الإعلام الحديث

الملخص:
• تهدف الدراسة إلى التعرف على أنماط القيادة السائدة داخل الشركات محل الدراسة، وأهم مجالات التغيير التنظيمي المطبقة داخلها، بالإضافة إلى رصد دور الاتصالات في كل مرحلة من مراحل إدارة التغيير التنظيمي، كما هدفت الدراسة إلى التعرف على الوسائل والاستراتيجيات الاتصالية المستخدمة في نشر مشروعات التغيير بين العاملين ورصد أهم المعوقات التي تعترض إدارة التغيير التنظيمي والتعرف على مدى تأثير أنماط القيادة في إدارة مراحل عملية التغيير التنظيمي.
• تعتمد هذه الدراسة فيما يتعلق بدراسة أنماط القيادة على نموذج القيادة والتحكم الذي يتضمن 5 أنماط أساسية: النمط الإقناعي المثالي، النمط السلطوي القهري، النمط الديموقراطي المتاّلف، النمط التفويضي البيروقراطي، النمط التكيفي الانتهازي وذلك بناءً على بُعدين أساسيين وهما درجة اهتمام القائد بالمهمة/ الأفراد، درجة سيطرة القائد/ الموظف، أما فيما يتعلق بدراسة إدارة التغيير التنظيمي فتم الاعتماد على نموذج ميدان العمل أو تحليل مجال القوى الذي يقترح ثلاث مراحل لتنفيذ عملية التغيير، هي: مرحلة إذابة الجليد، مرحلة التغيير، مرحلة إعادة التجميد.
• تنتمى هذه الدراسة إلى الدراسات الوصفية التحليلية. كما تعتمد الدراسة على المنهج المسحي والذي يعتبر من أنسب المناهج العلمية للدراسات الوصفية، وتمثل مجتمع الدراسة في شركات المحمول العاملة في مصر، وطبقت الدراسات الميدانية كما طبقت الدراسة على عينة حجمها 200 موظف تنوعت مستوياتهم الإدارية بين الإدارة الدنيا، والإدارة الوسطى، والإدارة العليا. وتم الاعتماد في جمع بيانات الدراسة الميدانية على صحفية استقصاء موجهة إلى الموظفين في المستويات الإدارية الثلاثة الدنيا، والوسطى، والعليا.
• وتمثلت أهم نتائج الدراسة الميدانية في :
- جاء نمط القيادة الديموقراطي المتآلف في مقدمة أنماط القيادة المتبعة داخل شركات الاتصالات العاملة في مصر بنسبة 61.5% من وجهة نظر العاملين فيها، أما نمط القيادة التكيفي الانتهازي فكان من أقل أنماط القيادة اتباعًا بنسبة 25%.
- جاء مستوى تطبيق مشروعات التغيير داخل الشركات محل الدراسة مرتفعًا، وذلك بنسبة 84.5%، وكانت شركتا أورانج وفودافون في مقدمة شركات المحمول العاملة في مصر الأكثر تطبيقًا لمشروعات التغيير، وذلك بنسبة 94%، 92% على الترتيب، وكانت شركة وي we من أقل الشركات تطبيقًا لمشروعات التغيير داخلها بنسبة 74%.
- جاء مدى تأييد العاملين لمشروعات التغيير التي تتم داخل الشركات محل الدراسة كبيرًا، وذلك بنسبة 82%، وكانت شركتا أورانج وفودافون في مقدمة شركات المحمول العاملة في مصر التي دعم العاملون بها مشروعات التغيير، وذلك بنسبة 90%.
- وقعت مسئولية نشر مشروعات التغيير بين العاملين داخل الشركات محل الدراسة في المقام الأول على أعضاء الإدارة العليا متمثلة في رئيس مجلس الإدارة نفسه بنسبة 62.5%، أو عضو مكلف بذلك من أعضاء مجلس الإدارة بنسبة 47.5%.
- جاءت زيادة قدرة الشركة على البقاء والاستمرارية وسط المنافسين في مقدمة الأسباب والمبررات التي تقدم للعاملين من أجل الاقتناع بأهمية التغيير داخل الشركات، أما الفشل في بعض المجالات الوظيفية داخل الشركة، وترشيد النفقات من أجل التحكم في المصاريف، وانخفاض الروح المعنويَّة للعاملين وتدني الإنتاجية؛ فكانت من أقل الأسباب المقدمة لإقناع العاملين بمشروعات التغيير.
- جاءت الاجتماعات الرسمية لرئيس مجلس الإدارة، والمناقشات الجماعية مع رؤساء الأقسام، والدورات التدريبية في مقدمة الوسائل الاتصالية المواجهية التي يتم استخدامها لنشر مشروعات التغيير داخل الشركات محل الدراسة بنسبة 59.5%، 56.5%، 46.5% على الترتيب.
- جاء التغيير في مجال الثقافة التنظيمية في مقدمة مجالات التغيير الأكثر تطبيقًا داخل الشركات محل الدراسة بنسبة 60%، أما التغيير في مجال الهيكل التنظيمي فكان من أقل مجالات التغيير تطبيقًا بنسبة 53% من وجهة نظر العاملين.
- جاء دور الاتصال خلال مرحلة إذابة الجليد داخل الشركات محل الدراسة مرتفعًا بنسبة 55.5%، أما مرحلة إعادة التجميد فتقلص فيها دور الاتصال بنسبة 51.5%.
- جاءت استراتيجية التفاوض في مقدمة الاستراتيجيات المستخدمة في نشر مشروعات التغيير داخل الشركات محل الدراسة من وجهة نظر العاملين فيها بنسبة 63.5%، أما الاستراتيجية التسلطية فكانت من أقل الاستراتيجيات استخدامًا داخل الشركات بنسبة 48.5%.
- جاءت مقارنة التكاليف -من مال وجهد ووقت- بالفوائد التي ستعود بعد إحداث التغيير، وفقدان بعض التخصصات والصلاحيات في مقدمة أسباب مقاومة مشروعات التغيير داخل الشركات محل الدراسة، أما انعدام الثقة في القائمين على التغيير، وصعوبة تقبل علاقات اجتماعية جديدة فكانا من أقل أسباب مقاومة مشروعات التغيير داخل الشركات محل الدراسة من وجهة نظر العاملين.

الكلمات المفتاحية:
القيادة التنظيمية، اتصالات إدارة التغيير التنظيمي، شركات المحمول.

لغة البحث:
اللغة العربية